Speak-up and start a conversation
26 manieren om mensen aan te moedigen zich uit te spreken

Een zwijgklimaat kan je omschrijven als een collectief gevoel bij medewerkers dat je over bepaalde onderwerpen beter kunt zwijgen en het komt vaker voor dan je zou denken. In deze post beschrijf ik 26 dingen die je kunt doen om de stilte te doorbreken.

Een goede manier om stilte überhaupt te voorkomen is een ​​werkomgeving waarin mensen zich veilig voelen tot prioriteit te verheffen. Een klimaat van psychologische veiligheid kan de vrees bij mensen wegnemen een negatief label opgeplakt te krijgen wanneer zij zeggen wat zij denken. Managers met veel autoriteit moeten er speciaal op letten om mensen niet expliciet of impliciet te straffen voor uitspraken, in het bijzonder over zaken die gevoelig liggen binnen de organisatie.

Ten tweede moeten managers laten zien dat zij feedback en suggesties van collega’s serieus nemen. Dit betekent op zijn minst dat ze goede feedback moeten geven over wat er is gedaan met de inbreng van medewerkers en waarom. Ten derde zorgt het creëren van kanalen en media die werknemers faciliteren bij het uiten van hun ideeën, suggesties en zorgen niet alleen voor betere gesprekken, maar wordt ook benadrukt dat de organisatie de inbreng van medewerkers serieus neemt.

Dus wat kunt je doen om een ​​werkomgeving te creëren die werknemers stimuleert om aan het gesprek deel te nemen? Hier zijn enkele van de beste voorbeelden die ik heb gevonden.

Wat leiders kunnen doen

Wat kunnen leiders nu concreet doen om een werkomgeving te creëren waarin mensen zich veilig voelen om zich uit te spreken en daar ook het nut het zin van inzien? Dit zijn de beste voorbeelden die ik heb gevonden:

  1. Demonstreer empathie en luister actief. Leiders met veel gezag doen er bijvoorbeeld verstandig aan om mensen niet expliciet of impliciet te straffen – vaak doen zij dat onbewust – voor het geven van hun mening, met name op gevoelige onderwerpen. Dit kan de angst wegnemen om een negatief label opgeplakt te krijgen wanneer je tegen de stroom ingaat.
  2. Erken dat leiders ook fouten maken en benadruk de waarde van teamwork om gevoelens van machtsafstand te verminderen.
  3. Zwijg: leiders bevorderen vaak zelfcensuur door hun eigen opvattingen vroeg in het gesprek te uiten. Het uiten van afwijkende meningen wordt zo ontmoedigd. Leiders en groepsleden met een hoge status kunnen het team een grote dienst bewijzen door expliciet te vragen om unieke en afwijkende informatie en meningen. Ook helpt het om niet meten al een stevige positie in te nemen om zo ruimte te maken voor verschillende meningen. Luister naar elk idee alsof het de grootste uitvinding ooit zou kunnen blijken te zijn. Schort je vooroordelen op en luister gewoon. Als mensen weten dat ze gehoord worden, ervaren ze dat het zin heeft hun stem te laten horen.
  4. Volg de 20/80 regel: spendeer niet meer dan 20% van de tijd aan het geven van je mening en luister 80% van de tijd. Je zult verrast worden door wat je kunt leren en wat je hoort als je lang genoeg je mond houdt en anderen de kans krijgen hun ideeën, ervaringen en standpunten te uiten.
  5. Maak het makkelijk: wees beschikbaar en aanspreekbaar. Begeef je tussen je medewerkers. Stel vragen, luister naar de reacties. Wees je bewust van je oogcontact, gezichtsuitdrukking en de toon van je stem.
  6. Aanmoedigen: vraag naar meningen of feedback aan het eind van een vergadering. Pauzeer even en vraag het nog een keer, zodat mensen weten dat je oprecht bent.
  7. Lof en heldenstatus: geef medewerkers die zich uitspreken erkenning als de helden die ze zijn zijn. Zoals Jack Welch zegt: “De sleutel om honderd mensen aan te praten te krijgen is om de eerste die dat doet publiekelijk en uitbundig te prijzen. Zet mensen die het aandurven om gevoelige onderwerpen aan te roeren in het zonnetje en beloon ze. Ook als ze de management in een openbaar forum uitdagen.”1
  8. “Primen” van gevoelige kwesties. Priming is het triggeren van een gedachte of associatie bij anderen door deze eerst expliciet uit te spreken. Als je wilt dat mensen lastige vragen stellen, benoem het gevoelige onderwerp dan eerst zelf en vraag mensen om hun twijfels en kritiek te delen. Wanneer mensen zich niet veilig voelen om zich uit te spreken, kunnen leiders laten zien dat het wel veilig is door de harde dingen zelf te zeggen. Zorg er vervolgens voor dat je de zorgen die worden geuit ook erkent en nodig deelnemers uit om het onderwerp verder te bespreken.
  9. Leiden door leren. Stop niet bij het stimuleren van openheid, help mensen het te leren. Hoe je “cruciale conversaties voert” – hoe je sterke emoties neutraliseert, hoe je openhartig kunt zijn zonder weerstand op te roepen, hoe je snel een verstandhouding opbouwt, enzovoorts. Naarmate mensen zulke vaardigheden beter onder de knie krijgen, neemt hun zelfvertrouwen toe. Je kunt hiermee het beste aan de top beginnen: door persoonlijk tijd te besteden aan het verspreiden van deze vaardigheden laat de CEO zien dat hij openheid serieus neemt.
  10. Offer je ego, toon je kwetsbaarheid. Als je worden gezien als ongenaakbaar, vraag dan je teamleden om je te helpen. Laat hen weten dat je iedere specifieke feedback waardeert die iemand zou willen geven.
  11. Terugkoppeling en follow-up. Om medewerkers te overtuigen dat het zin heeft om zich uit te spreken is het cruciaal dat managers laten zien dat zij feedback en suggesties serieus nemen. Dit betekent op zijn minst een adequate terugkoppeling van wat er is gedaan met de input van werknemers en waarom.

Kanalen en formats die voice stimuleren

  1. Shoot-to-kill-sessies met het topmanagement, waarin medewerkers worden aangemoedigd om hun beste “shot” te nemen met hun lastigste vragen.
  2. Redactionele communicatie: gevoelige thema’s moeten via de diverse kanalen en media geagendeerd worden. Niet één keer, maar herhaaldelijk. Dit kan ook worden gedaan door derden via interviews bij de discussie te betrekken, of – nog effectiever – via fysieke sessies.1
  3. Werkbezoeken, lunches of dialoog-sessies met kleine groepen werknemers waar mensen direct feedback kunnen geven.
  4. Koersbepaling-sessies. Gezamenlijke werksessies met als doel het bepalen van de koers van de organisatie.1
  5. Online jamsessies. Een beroemd voorbeeld is de IBM Innovation Jam, een gerichte 3-daagse online massa-dialoog. Eén van deze sessies omvatte meer dan 150.000 deelnemers. De jam bestaat uit verschillende fasen, zoals het identificeren van het doel en het bepalen van categorieën en onderwerpen voor discussie. De echte discussie is gestructureerd in twee jam-fasen, elk gevolgd door een review waarna de ‘winnende’ opties worden bepaald. Jamsessies als deze vereisen een sterke voorbereiding, krachtige moderatie, effectieve technologie en een goede follow-up. De winst in de vorm van een grote rijkdom aan innovatieve ideeën met draagvlak kan deze investering ruimschoots overtreffen.
  6. Voice agents: het samenstellen van een ‘klankbord-groep’ bestaande uit medewerkers die anders durven te denken. Een manier om dit te doen is door zogenaamde ‘trusted influencers’ – mensen die het vertrouwen van anderen genieten – te identificeren door een sociale netwerkanalyse (social mapping) te doen.1
  7. Online feedback tools als Tinypulse en Wiggle kunnen helpen om meningen van medewerkers over zowat alles te vragen, verzamelen, verwerken en analyseren. Snel, eenvoudig en anoniem.
  8. Interne sociale netwerken zoals Yammer, Chatter en Jive. Interne sociale media kunnen een krachtig middel zijn om stem te geven aan medewerkers. Voorwaarde is dan wel dat de werknemers het communicatie-klimaat als veilig genoeg ervaren om hun werkelijke gedachten en meningen te delen en het nut inzien van deelname aan het collectieve gesprek.

Stilte in een groep doorbreken

Groepen hebben hun eigen specifieke mechanismen die kunnen bijdragen aan stilte. Hier zijn een aantal manieren om ze te vermijden.

  1. Beloon het succes van de groep. Wanneer mensen zich identificeren met het succes van de groep neemt de kans toe dat ze delen wat ze weten.
  2. Rollen toewijzen. Om in een groep alle relevante informatie op tafel te krijgen, kun je elk groepslid vooraf een eigen, specifieke rol toewijzen – of op zijn minst de taak om een bepaald type informatie aan te dragen. Een bekend voorbeeld is de “6 Thinking Hats”-methode van Edward de Bono.
  3. Confronterende teams. Deze methode die bekend staat als “red teaming is vergelijkbaar met de rol van de advocaat van de duivel, maar dan effectiever. Rode teams zijn er in twee basis-vormen: a. een team dat als taak heeft het primaire team te verslaan in een gesimuleerde missie, en b. een team met als opdracht de sterkst mogelijke redenering tegen een voorstel of plan te bouwen.
  4. Anonimiteit. Anonimiteit beschermt groepsleden tegen de druk van mogelijke reputatieschade en vermindert het probleem van zelfverkozen stilte. De Delphi-methode is een beroemd voorbeeld, maar moeilijk om uit te voeren. Een bezwaar van anonimiteit is dat het mensen wel kan aanmoedigen hun ideeën kenbaar te maken maar tegelijkertijd haaks staat op principes als openheid en vertrouwen.

Wat medewerkers zelf kunnen doen

  1. Wees je bewust van je kracht. Leidinggevenden mogen formele macht over ons uitoefenen maar hun prestaties zijn ook afhankelijk van de onze. Die wetenschap kan je de kracht geven om je uit te spreken en begrip voor je standpunt af te dwingen.
  2. Wees eens tegendraads. Om de muren van stilzwijgen te doorbreken, moeten we soms tegendraads durven zijn en bewust de keuze maken om nu eens wel die lastige vraag te stellen in een vergadering waar normaal gesproken iedereen de beslissingen van het topmanagement voor zoete koek slikt.
  3. Bouw een coalitie. Anderen betrekken kan ons de kracht geven het stilzwijgen te doorbreken. Het is niet alleen gemakkelijker om je uit te spreken wanneer je weet dat je niet alleen staat, maar door een coalitie te vormen versterk je ook de legitimiteit en impact van je stem. Hoewel het idee om mogelijke gelijkgestemden te benaderen op het eerste gezicht misschien beangstigend lijkt, is het verbazingwekkend hoe vaak je ontdekt dat veel mensen op dezelfde lijn blijken te zitten.

Mocht je aanvullingen hebben op bovenstaande opsomming van stilte-doorbrekende ideeën, spreek je dan uit en laat het me weten!

Het doorbreken van de stilte kan een waterval van frisse ideeën uit alle geledingen van een organisatie losmaken. Die kleine en baanbrekende ideeën en de toename in bevlogenheid en betere samenwerking waarmee dit gepaard gaat, kunnen van beslissende invloed zijn voor de toekomst van je organisatie.

Nog één ding. Als je dialoog, participatie en samenwerking serieus neemt, breng dan om te beginnen het huidige communicatie-klimaat objectief in kaart. Dat gaat gemakkelijk en pijnloos, zoals het opnemen van je pols. Collectieve stilte is geworteld in de cultuur van een organisatie en de persoonlijke eigenschappen van leiders en medewerkers. Daarom zijn we ons vaak niet of nauwelijks bewust van de gedragingen die hieruit voortvloeien. Het maakt ons nagenoeg blind voor signalen die duiden op een klimaat van stilzwijgen en zorgt ervoor dat we de impact ervan onderschatten. Ga dus de confrontatie aan met de feiten en meet objectief hoe er echt gedacht wordt over het communicatie-klimaat binnen je organisatie.

1) Ontleend aan of geïnspireerd op Mark Blok (2012), “Corporate silence doorbreken – De kracht van openheid””

  • Delen Op

Diensten

Meer verhalen