Speak-up and start a conversation
Southwest: liever team-spelers dan top-performers

42 jaar ononderbroken winst maken heeft Southwest Airlines een kei van een reputatie opgeleverd. Niet alleen bij klanten maar ook bij medewerkers want Southwest haalt jaar in, jaar uit, hoge noteringen in Fortune Magazine’s “100 beste werkgevers van Amerika”. Southwest doet duidelijk iets goed. In zijn boek “The Southwest Airlines Way”, laat Jody Gittell zien hoe Southwest zich al decennia lang aan de top weet te handhaven dankzij een compromisloze focus op klantgerichtheid, respect en samenwerking.

Southwest ziet ‘taking care of business’ als ‘taking care of relationships’. Relaties – met medewerkers, tussen medewerkers, en met externe partijen – vormen voor Southwest de basis van haar concurrentiekracht, in goede en slechte tijden.

Volgens Gitell vormen drie elementen tezamen de kern van het succes van Southwest: ‘organisatieprincipes’, een inclusieve werkomgeving en oplossingsgericht communiceren.

10 organisatie-principes

Deze tien ‘organisatieprincipes’ zijn gericht op het versterken en benutten van interne en externe relaties:

1. Geloofwaardig en empatisch leiderschap

Leiderschap draait bij Southwest om geloofwaardigheid – het vermogen om vertrouwen te creëren, en empathie – het vermogen zich te verplaatsen in medewerkers. Een belangrijke manier waarop Southwest’s voormalige CEO, Herb Kelleher, geloofwaardigheid creëerde was door de dingen altijd te vertellen zoals ze waren, ook wanneer om slecht nieuws ging. Empathie blijkt onder meer uit het opzienbarende feit dat Southwest nog nooit is overgegaan tot ontslagrondes, zelfs niet in tijden van dramatische krimp van de luchtvaartsector.

2. Investeren in frontlinie-teamleiders

Southwest heeft meer teamleiders per frontlinie-medewerker dan alle andere luchtvaartmaatschappijen en blinkt uit in het trainen van deze teamleiders in vaardigheden waarmee medewerkers kunnen worden geholpen de obstakels van alledag te omzeilen. De teamleiders fungeren als “meespelende coaches’, die naast hun leidinggevende rol ook samen met hun team de dagelijkse uitdagingen te lijf gaan.

3. Selecteren en opleiden op relationele vaardigheden

Southwest doet zijn uiterste best – zekerheid heb je nooit – om team-spelers aan boord te halen en investeert vervolgens veel in de verdere ontwikkeling van die relationele vaardigheden. In tegenstelling tot Netflix, eveneens een organisatie die is gestoeld op de overtuiging dat een sterke cultuur bepalend is voor haar succes op de lange termijn, doet Southwest geen poging om absolute top-performers te werven. In plaats daarvan selecteert Southwest mensen die in staat zijn om vlot te integreren in het team waar ze deel van uit gaan maken, ook als het gaat om piloten!

4. Conflicten gebruiken om relaties te versterken

Southwest ziet conflicten niet als destructief maar gebruikt ze juist om relaties te versterken en prestaties te verbeteren. Door conflicten te gebruiken als kans om te leren, versterkt Southwest de relaties tussen teams en medewerkers, wordt kennis gedeeld en het respect tussen de verschillende geledingen binnen het bedrijf bevorderd.

5. Overbruggen van de kloof tussen werk en privé-leven

Southwest geniet een reputatie voor haar inspanningen om medewerkers te stimuleren hun privé-omstandigheden zo effectief mogelijk met hun werk te verenigen. Zo moedigt Southwest bijvoorbeeld het onderling ruilen van diensten aan – zodat medewerkers hun schema’s kunnen aanpassen aan hun privé verplichtingen.

6. Silo’s bij elkaar brengen via ‘grens-overspanners’

Southwest brengt silo’s met elkaar in contact via zogenaamde ‘grens-overspanners’. Grens-overspanners helpen bij het uitwisselen van informatie tussen twee afdelingen en om gezamenlijk problemen op te lossen. Grens-overspanners helpen de relaties tussen de verschillende onderdelen van de organisatie te verstevigen vanuit gemeenschappelijke doelstellingen en op basis van wederzijds respect, en vormen zo de lijm die de organisatie helpt bij elkaar te houden.

7. Vermijden van vingerwijzen

Southwest vindt het belangrijker om te leren van fouten dan om vast te stellen wie er schuld aan heeft. Vluchtvertragingen bijvoorbeeld worden daarom geregistreerd als ‘team-vertragingen’, waarmee ze effectief worden geframed als een collectieve uitdaging voor alle betrokken silo’s.

8. Flexibele functiebeschrijvingen

Functieomschrijvingen zijn bij Southwest duidelijk en specifiek, maar bevatten voor iedereen de aanvullende verantwoordelijkheid om “te doen wat nodig is” om de algehele gang van zaken te verbeteren – zelfs als dat zo nodig even bijspringen in een andere rol betekent. Southwest is legendarisch dankzij piloten die helpen bij het laden van bagage zodat een vlucht op tijd kan vertrekken.

9. Samenwerking met vakbonden

Southwest heeft de hoogste organisatiegraad van alle Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen en kent uitzonderlijke goede arbeidsverhoudingen. In de hele geschiedenis van het bedrijf heeft maar één maal een zesdaagse staking plaatsgevonden. Wat Southwest onderscheidt is dat zij de vakbonden beschouwt als partner in plaats van tegenstander.

10. Relaties bouwen met leveranciers

Anders dan gangbaar is in de luchtvaartsector streeft Southwest Airlines nauwe en langdurige relaties na met haar belangrijkste leveranciers – een vliegtuigbouwer, luchthavenautoriteiten en de luchtverkeersleiding.

Gitell benadrukt dat deze tien organisatie-principes – die stuk voor stuk tot uiting komen in gedraging en praktijk – volledig complementair zijn aan elkaar. Ze vormen met andere woorden een systeem dat alleen werkt als aan alle tien de principes stelselmatig invulling wordt gegeven.

Het creëren van de juiste werkomgeving

De tweede bouwsteen is een ‘inclusieve’ werkomgeving waarin gedeelde doelen, gedeelde kennis en wederzijds respect centraal staan. Southwest hanteert drie principes om een werk​​omgeving te creëren die richting geeft aan de 10 organisatie-principes:

1. Gedeelde doelen

Voor iedereen gelden dezelfde drie duidelijke doelstellingen: veiligheid, op tijd vliegen en zorgen voor tevreden klanten.

2. Gedeelde kennis

Elke medewerker begrijpt op hoofdlijnen hoe de activiteiten van de diverse afdelingen bij elkaar optellen tot tevreden klanten. Medewerkers begrijpen ook hoe hun rol zich verhoudt tot die van anderen.

3. Wederzijds respect

Respect is een belangrijk element in de cultuur van Southwest. De inspanningen die medewerkers in elke mogelijke rol leveren aan het in de lucht krijgen van vliegtuigen en passagiers worden erkend en gewaardeerd.

Communicatie gericht op problemen oplossen

De derde en laatste bouwsteen is communicatie. Southwest blinkt uit in communiceren: open, frequent en tijdig en gericht op het oplossen van problemen.

1. Frequent & tijdig informeren

Southwest heeft steevast de snelste omkeertijden in de Amerikaanse luchtvaart. Hoe krijgt ze dat voor elkaar? Wanneer een vliegtuig op de grond staat, wordt iedereen van de voortgang op de hoogte gehouden via bijna constante informatie-updates. Het delen van informatie volgt niet het principe van need-to-know maar van iedereen heeft toegang tot alles. Hierdoor zijn medewerkers van Southwest in staat situaties beter in te schatten en om betere beslissingen te nemen.

2. Mensen aanmoedigen om zich uit te spreken

Een van de meest opvallende kenmerken van de cultuur bij Southwest is dat medewerkers openlijk worden aangemoedigd een probleem te melden zodra ze zich er bewust van zijn, zodat iedereen kan worden betrokken bij het vinden van de beste manier om het op te lossen. Dit klinkt vanzelfsprekend, maar is in werkelijkheid een van de moeilijkste dingen om voor elkaar te krijgen. De reden hiervoor is dat medewerkers van nature niet geassocieerd willen met slecht nieuws en negatieve informatie, ook al is men slechts de boodschapper. Daarom is het voor de meeste organisaties heel moeilijk om de oorzaken van problemen boven tafel te krijgen als ze al beseffen dat er überhaupt een probleem is.

Een station-manager van Southwest licht toe: ‘Als er een vertraging optreedt, dan zoeken we uit hoe dat komt. Stel dat we 10 minuten vertraging oplopen omdat er te veel bagage was. Als ik ga lopen schreeuwen, kom ik er nooit achter wat er precies aan de hand was. De bagage-behandelaars denken dan al snel: “Wat een idioot. Als hij eens wist.” Dan gaan ze bagage bijvoorbeeld achterlaten of het er gewoon inkwakken terwijl ik geen idee heb wat er aan de hand is. Als we gewoon vragen: ‘Hé, wat is er eigenlijk gebeurd?’, dan is het probleem de volgende dag opgelost.

Gitell eindigt zijn analyse door te benadrukken dat het de unieke combinatie is van organisatie-principes, een duidelijke werkomgeving en open communicatie die samen zorgen voor een ongekend niveau van consistentie. Voor medewerkers is het dan glashelder wat er van hen wordt verwacht en op welke manier. Samen met anderen dus.

  • Delen Op

Diensten

Meer verhalen