Speak-up and start a conversation
Elkaar gewoon de waarheid vertellen had Nokia kunnen redden

Hoe kon Nokia, eens een boegbeeld van strategische flexibiliteit, de smartphone-strijd met Apple verliezen? In een fascinerende studie komen Quy Huy van Insead en Timo Vuori van Aalto University, tot de conclusie dat collectieve emoties een grote rol speelden. Huy en Vuori hielden 76 interviews met Nokia top management en middenkader, ingenieurs en externe deskundigen.

Wat ging er mis? Kort gezegd verloor Nokia de smartphone-strijd met Apple vanwege een ernstige verstopping in de communicatie tussen midden- en topmanagers. Dit leidde tot een organisatiebrede verlamming die Nokia machteloos maakte tegen de dreiging van Apple’s baanbrekende iPhone. De belangrijkste oorzaak van deze communicatiestoornis was angst. Middenmanagers waren bang voor het topmanagement, dat de reputatie had geen pardon te hebben met mensen die hun doelstellingen niet behaalden. Dit zorgde ervoor dat niemand de boodschapper van slecht nieuws durfde te zijn en daarmee het verlies van middelen en sociale status te riskeren.

Nokia’s topmanagers waren ook bang, maar deze angst was extern gericht. Zij betwijfelden of Nokia in staat zou zijn om tijdig met een antwoord te komen op Apple’s iPhone. Ook waren ze  bang om tekenen van zwakte te vertonen tegenover investeerders, leveranciers, klanten en medewerkers. Deze angsten vertaalden zich in de neiging om zware druk uit te oefenen op midden-managers en om ‘slecht nieuws’ niet te willen horen. Deze druk werd nog eens versterkt door een personeelsbeleid dat nadrukkelijk de zegeningen van nieuw bloed predikte door steeds meer jonge managers met een “can-do attitude” op sleutelposities te benoemen. Dit droeg er aan bij dat middle managers steeds meer gingen beloven en relatief steeds minder wisten waar te maken.

Een cultuur van stilzwijgen

Angstgevoelens op alle niveaus gaven zo aanleiding tot het ontstaan van een emotioneel klimaat waarin onaangename informatie gewoon niet meer werd gedeeld. Het topmanagement durfde geen openheid van zaken te geven over de existentiële bedreiging die iPhone voor Nokia betekende. En uit angst voor de reacties van topmanagers, hielden middle managers hun mond of verstrekten veel te optimistische, gefilterde informatie. Zoals een midden-manager het zei: “de informatie stroomde niet meer naar boven. Het topmanagement werd regelrecht voorgelogen.” Het leidde tot een cultuur van stilzwijgen – corporate silence – waarin niemand zich durfde uit te spreken. Toen een midden-manager aan een collega voorstelde een beslissing van een topmanager ter discussie te stellen, zei deze collega “dat hij er niet de moed voor had; hij had een gezin met jonge kinderen”.

Optimistische interne rapportages deden Nokia’s topmanagers lange tijd geloven dat het bedrijf  redelijke vooruitgang boekte in de slag met iPhone terwijl in feite het tegenovergestelde het geval was. De kwaliteit van Nokia’s high-end telefoons nam geleidelijk af en het marktaandeel volgde deze neergang. De marktwaarde van Nokia daalde binnen zes jaar met ongeveer 90%. In 2013 werd Nokia overgenomen door Microsoft. Sindsdien is de organisatie grotendeels ontmanteld.

Lessons learned

Welke lessen kunnen we trekken uit Nokia’s ondergang? Huy en Vuori suggereren dat als Nokia’s topmanagers zorgvuldiger waren omgaan met hun eigen emotionele processen, zij een realistischer beeld hadden kunnen krijgen op Nokia’s (tegenvallende) software vaardigheden en de snelheid waarmee software werd ontwikkeld. Door hun angsten met belangrijke midden-managers te delen en met hen samen te werken om de dreiging van Apple het hoofd te bieden, hadden Nokia’s topmanagers een gezonder niveau van extern gerichte angst kunnen bevorderen. Zo hadden zij kunnen voorkomen dat deze gevoelens zouden ontaarden in een angstklimaat dat alle communicatie uiteindelijk blokkeerde. Ze suggereren ook dat topmanagers er goed aan doen een zo groot mogelijk bewustzijn te ontwikkelen van hoe hun eigen emoties, vooral angsten, uitwerken in de manier waarop ze eisen stellen en berichten van ondergeschikten interpreteren.

Huy en Vuori concluderen dat Nokia’s verlamming had kunnen worden vermeden als het topmanagement een cultuur had bevorderd waarin “slecht nieuws delen wordt gezien als een teken van kracht” in plaats van een teken van zwakte. Het stimuleren van authentieke, veilige dialoog en het creëren van feedback-mechanismen zou tot een veel beter begrip van de interne uitdagingen hebben geleid en een meer gerichte, collectieve inspanning om deze het hoofd te bieden, hebben mogelijk gemaakt.

Volgens Huy en Vuori kan enige angst een positieve invloed hebben op de motivatie, maar leiders doen er goed aan zich bewust te zijn van mogelijk schadelijke bijwerkingen. Ook doen managers er goed aan om een gevoelige antenne voor collectieve emoties te ontwikkelen. Tot slot stellen Huy en Vuori dat angst alleen een nuttige motivator is als het management medewerkers de middelen verstrekt waarmee de uitdaging het hoofd kan worden geboden.

Had een gezonder klimaat communicatie Nokia kunnen redden? Misschien niet, maar het zou zeker hebben geholpen het beschikbare talent en de technologische know-how waar het Nokia-merk zo bekend om stond, veel beter te benutten. In de woorden van een voormalig Nokia-manager:  “Elkaar gewoon de waarheid vertellen had Nokia kunnen redden.”

Als je de volledige research paper van Huy en Vuori wilt lezen, klik dan hier.

  • Delen Op

Diensten

Meer verhalen