Speak-up and start a conversation
Ricardo Semler: de onmiskenbare link tussen zelfsturing en openheid

Ricardo Semler wordt alom geroemd om de revolutionaire manier waarop hij in de jaren ’80 zijn bedrijf Semco revitaliseerde. Hij ontving er zelfs een prijs van Harvard University voor. Van een roestige, kwijnende bureaucratie heeft Semco zich ontpopt tot een dynamische zelf-sturende organisatie die maar blijft groeien. Semco is ook zeer winstgevend en veruit de meest gewaardeerde werkgever van Brazilië. Per jaar verlaten niet meer dan 2% van de medewerkers het bedrijf. In deze blog onderzoek ik de rol die communicatie speelt in Semler’s succesvolle leiderschapsstijl.

Kort na de overname van het bedrijf van zijn vader in de jaren 80 drong het tot Ricardo Semler door dat traditioneel leiderschap, met zijn hiërarchie en regels, Semco nergens ging brengen. Ervan overtuigd dat mensen alleen floreren als ze voldoende vrijheid ervaren om hun werk te doen op de manier zoals het hen beste lijkt, begon hij Semco radicaal te veranderen.

Wat doet Semco anders?

Wat nu volgt kan bij sommige lezers vage herinneringen oproepen aan oude marxistisch-leninistische (of misschien trotskistische) ideeën over arbeiders zelf-organisatie. Dit is louter toeval. Semler is geen communist – au contraire – en Brazilië is geen Cuba.

Semco heeft het aantal management-lagen teruggebracht van 12 tot 3. De personeelsterkte op het hoofdkantoor is verminderd met 75%. De hiërarchische piramide-organisatie is volledig opgedoekt (uitleggen waar deze door is vervangen – dynamische, concentrische cirkels – gaat boven mijn pet). Groeit een business unit tot meer dan 150 medewerkers, dan wordt deze opgesplitst. Productiemedewerkers zijn georganiseerd in grotendeels zelf-sturende productie-teams. Er zijn geen direct verantwoordelijke managers van deze eenheden, er zijn alleen coördinatoren om de opwaartse en neerwaartse communicatie te stroomlijnen. Memo’s (inclusief rapporten) van meer dan één pagina zijn niet toegestaan ​en beginnen altijd met een krantenkop die meteen ter zake komt. Uitzonderingen worden niet gemaakt.

Medewerkers bepalen in hoge mate zelf wie hun collega’s en leidinggevende worden en hebben een belangrijke stem bij zakelijke beslissingen. Het afdwingen van beslissingen door hiërarchische macht aan te wenden wordt niet getolereerd. Leidinggevenden worden twee keer per jaar door hun teamleden beoordeeld en de scores worden voor iedereen zichtbaar gepubliceerd. Iedereen wordt aangemoedigd om jaarlijks 30 dagen vakantie en regelmatig sabbaticals op te nemen. Er is meer, maar deze voorbeelden vormen een goede weergave van de essentie van het Semlerisme.

De prijs van de vrijheid

Al die vrijheid heeft wel een prijs: de verantwoordelijkheid om prestaties te leveren, anderen met respect te behandelen en goed samen te werken. Ook kent Semco niet zoiets als een levenslang dienstverband. Wel wordt ruimhartig in de employability van medewerkers geïnvesteerd en moedigt het bedrijf hen aan om nieuwe kansen, binnen of buiten Semco, na te jagen.

Werkt het?

Ja, Semco’s omzet groeide op indrukwekkende wijze van $ 4 mln in 1982 tot $ 212 mln in 2003 en het eind is nog niet in zicht. Het bedrijf is ook zeer winstgevend. En de werknemers houden van werken bij Semco. Niet meer dan 2% van hen verlaat het bedrijf elk jaar, vergeleken met meer dan 20% bij de meeste andere bedrijven.

Semco’s inzicht in wat mensen echt motiveert

Semler’s benadering lijkt intuïtief gebaseerd op de notie – die wordt ondersteund door recent onderzoek – dat werknemers sterker en vooral langduriger gemotiveerd worden door autonomie, meesterschap en betekenis (zie Daniel H. Pink) dan door de traditionele aanpak van wortel-en-stok.

Anders dan bij de traditionale geestdodende assemblage-lijnen in Henry Ford-stijl zijn werknemers bij Semco in team-verband verantwoordelijk voor de assemblage van complete producten, niet slechts een geïsoleerd onderdeel. Hierdoor ontlenen zij meer betekenis aan hun werk en ervaren zij meer autonomie en verantwoordelijkheid. Ook leren bijna alle productiemedewerkers verschillende productie-gerelateerde taken, zoals het vaststellen van productiequota en het ontwikkelen van product-verbeteringen onder de knie te krijgen.

Zo lijken alle bovengenoemde voorbeelden van de Semco-stijl zorgvuldig te zijn uitgedacht om het gevoel van autonomie, meesterschap en betekenis van medewerkers zo veel mogelijk te versterken.

Semco-stijl en interne communicatie

Semco geeft haar werknemers de ruimte en verwacht daar het nodige voor terug. Een dergelijk mensgericht paradigma verdient natuurlijk een minstens even niet-traditionele communicatie-aanpak. De gebruikelijke oekazes van de afdeling corporate communicatie zouden dat aanstekelijke gevoel van autonomie immers alleen maar ondergraven.

Dit is waar open communicatie in beeld komt. Open communicatie komt neer op het vervangen van top-down corporate communicatie door multi-directionele corporate conversatie. Ofwel dialoog. Echte communicatie dus. In plaats van het formele organogram te volgen (dat bij Semco toch al niet meer bestaat) bewegen communicatie-stromen zich in alle richtingen, naar boven, naar beneden en zijwaarts. Maar een cultuur van authentieke en duurzame dialoog ontstaat niet van​​zelf. Die heeft een gezond communicatie-klimaat nodig om wortel te schieten, met andere woorden: een veilige en vertrouwde omgeving die participatie en samenwerking stimuleert.

Een klimaat van openheid en vertrouwen

Het is duidelijk dat alles bij Semco draait om vertrouwen geven en ontvangen. Geen bazen, geen oekazes vanuit de top, geen interne audits, geen controle van tassen en werktijden en ga zo maar door. Semco is ook volledig transparant over zaken als salarissen, strategie, productiviteitscijfers per onderdeel, winstmarges en de uitkomsten van beoordelingen van alle leidinggevenden.

Een klimaat van participatie

“Semco’s filosofie is gebaseerd op participatie en betrokkenheid”, zegt Semler. Medewerkers hebben inspraak in bijna alles, ook in wie er worden aangenomen en bevorderd. Strategische thema’s worden openlijk bediscussieerd en werknemers kunnen zelfs stemmen over het overnemen van andere bedrijven. Symbolisch voor deze cultuur is de gewoonte dat bij vergaderingen van de Raad van Bestuur altijd twee stoelen worden opengehouden voor de eerste medewerkers die zich aanmelden. En nog eens twee stoelen zijn beschikbaar voor iedereen in een leidende rol “die de moeite neemt om op te dagen” in de woorden van Ricardo Semler.

Een klimaat van supportiveness

Opvallend genoeg komen we in Semler’s verhaal weinig tegen over supportiveness. Supportiveness gaat over de mate waarin medewerkers zijn gericht op teamwork en het ondersteunen van collega’s. Supportiveness wordt beschouwd als een belangrijke pijler van een gezond communicatie-klimaat. Misschien is die afwezigheid deels een kwestie van prioriteit. Die lag voor Semler duidelijk bij het creëren van ruimte voor medewerkers door zoveel mogelijk knellende organisatiestructuren te elimineren. Deels lijkt het een kwestie van tussen de regels door lezen. Semco-geloofsartikelen als dienend leiderschap (mensen in hun kracht te zetten) en job rotation (vergroten van begrip voor wat andere afdelingen doen) kun je immers ook beschouwen als aanjagers van supportiveness.

Waarom wordt niet ieder bedrijf gerund zoals Semco?

Semco is zeer succesvol en buitenwoon geliefd bij haar medewerkers. Dus waarom lijken er zo weinig bedrijven in Ricardo Semler’s voetsporen te treden? Is het gebrek aan geloof, gebrek aan urgentie, gebrek aan kansen of iets anders? Hoe zou jouw organisatie profijt kunnen hebben van de Semco-stijl?

 

  • Delen Op

Diensten

Meer verhalen