Speak-up and start a conversation
Openheid en vertrouwen: de basis voor dialoog en samenwerking

Halverwege 2016 is het drie jaar geleden dat ik ben gestart met SPUP, een innovatieve consultancy die organisaties helpt hun interne communicatie op nieuwe leest te schoeien. In deze blog wil ik graag de inzichten die ik heb opgedaan met je delen. SPUP staat voor ‘speak-up’ en dat is precies waar het over gaat. Meepraten om mee te doen. De toekomst is aan de communicatieve organisatie en daar ligt voor  interne communicatie dus ook de toekomst. In mijn bijdrage aan het onlangs verschenen boek ‘CommTalks – 40 thought leaders over het communicatievak van morgen’ – lees je er meer over.

Openheid en vertrouwen: het fundament onder dialoog en samenwerking

Het ‘Leitmotiv’ van SPUP is dat authentieke communicatie niet mogelijk is zonder een klimaat van openheid & vertrouwen. Openheid & vertrouwen vormen een soort siamese tweeling. Niet van elkaar te scheiden. En dan zijn er nog participatie en supportiveness, die twee andere dimensies van communicatieklimaat. De eerste gaat over de vraag of mensen het gevoel hebben dat hun stem telt. De tweede of er een cultuur heerst van samen doen of juist van zoek het zelf maar uit.

Het gaat dus allemaal over gevoel. En dat gevoel dicteert of mensen openstaan voor boodschappen en pleidooien vanuit de top, wel of niet bereid zijn een stapje extra te zetten en wel of niet geneigd zijn om samen te werken. Er loopt kortom een directe lijn van communicatieklimaat naar organisatie-effectiviteit. Niet onlogisch dus dat mijn eerste ingeving was om de markt op te gaan met een meetinstrument: de communicatieklimaat-scan. Dan weet je maar waar je staat. En dit is wat ik sindsdien heb ontdekt.

Hoe een communicatieklimaat tot stand komt

“Okay”, hoor ik soms, “leuk zo’n klimaatscan, maar wat kunnen we er dan mee?” Met andere woorden: hoe kun je dat klimaat dan veranderen? Het antwoord ligt besloten in de communicatie-gewoonten van de organisatie. Het communicatieklimaat is niets anders dan de reflectie van de dominante manier van communiceren van de organisatie. Een reflectie die ‘zichtbaar’ wordt in de collectieve emoties van medewerkers. Gevoelens van vertrouwen, verbondenheid en onmisbaarheid of juist angst, isolatie en overbodigheid.

Voor een gezond communicatieklimaat moet je dus grip krijgen op de communicatie-cultuur, gedrag van mensen dus. Daarbij gaat het niet zo zeer om wat mensen zeggen maar om hoe ze het zeggen en met welke intentie.

Hoe je een communicatie-cultuur verandert

Over cultuurverandering is meer geschreven dan een mens ooit kan lezen. De al dan niet obligate tips over respectvol en ‘geweldloos’ communiceren laat ik even voor wat ze zijn. Twee zaken vormen voor mij de essentie: duidelijkheid en geloofwaardigheid. Als gewenst gedrag uitblijft, is de oorzaak meestal te herleiden tot het ontbreken van één of beide voorwaarden.

En hier komt het: ultieme duidelijkheid en geloofwaardigheid ontstaan pas wanneer je mensen serieus bij verandering betrekt, dus niet puur en alleen symbolisch. Ook voorbeeldgedrag, steun en erkenning krijgen, en beloning spelen natuurlijk een belangrijke rol in de totstandkoming van een consistente werkomgeving. Zorg dat al die ‘corporate nudges’ elkaar versterken en mensen worden intuïtief op het spoor van het gewenste gedrag gezet.

Hoe je medewerkers betrekt bij het grotere geheel

In beleids- en verandercommunicatie wordt vaak lippendienst bewezen aan het betrekken van medewerkers. De productie van content, formats en kanalen is nu eenmaal een stuk beter te overzien dan het voeren van een echte dialoog. Dan moet je controle uit handen geven en dat voelt niet fijn als het haaks staat op de bestaande cultuur. Lijn- en programmamanagers zijn bovendien vaak onwankelbaar in hun geloof dat communicatie gelijk staat aan creatief verpakte boodschappen.

Maar hoe goed uitgevoerd ook, framen en campagne voeren vanuit de ivoren toren trekt mensen zelden over de streep. Het kwartje blijft onderweg steken in abstracties die maar niet tot leven willen komen en de verandering voelt niet als iets dat van jou is. Mensen serieus betrekken bij verandering betekent gewoon tijd en energie investeren in een gestructureerde dialoog.

  1. De eerste stap van zo’n dialoog richt zich op het waarom. Waarom is het nodig om bijvoorbeeld onze communicatiecultuur te veranderen? Wat is het doel?
  2. In de tweede stap bereik je overeenstemming over de richting. Welke concrete ‘key behaviors’ zien we als essentieel om ons gezamenlijke doel te bereiken en wat betekent dat in de praktijk?
  3. Bij de derde stap worden de voorwaarden voor succesvolle gedragsverandering vastgelegd. Wat hebben we nodig om het in praktijk te brengen? Welke barrières in organisatie en processen moeten wellicht worden geslecht? Welke vaardigheden bijgespijkerd? Welke rol speelt beloning? En, niet onbelangrijk, waar meten we aan af hoe succesvol we zijn?
  4. Zolang het werk in uitvoering is tenslotte, richt de dialoog zich op het regelmatig delen van ervaringen en vergaren van feedback. Hoe verloopt de voortgang? Welke successen zijn er te vieren? Lopen mensen tegen onvoorziene barrières aan? Wat werkt en wat kan beter?

Bij dit alles is het essentieel dat mensen ‘fair process’ en voldoende ruimte ervaren om zich te laten horen en het gevoel hebben invloed te kunnen uitoefenen. Openheid en duidelijkheid over besluitvorming is daarbij cruciaal.

Hoe ‘virale besmetting’ momentum creëert

Iedere massabeweging begint met enkelingen, formele en informele leiders, die zich op cruciale momenten uitspreken en de daad bij het woord voegen. Als hun moed wordt beloond (en dat is zeker niet vanzelfsprekend) vormen deze ‘early adopters’ het vertrekpunt van waaruit de verandering zich binnen de organisatie kan gaan verspreiden.

Het mechanisme dat nieuw gedrag om zich heen laat grijpen wordt wel sociale besmetting genoemd. Mensen passen hun gedrag aan omdat ze anderen dat ook zien doen. Daarom is het zaak zo vroeg mogelijk te beginnen met het stimuleren van voorbeeldgedrag. Naast de ‘usual suspects, zoals topmanagement en leidinggevenden, helpt het enorm om ook informele leiders aan boord halen. Door de communicatienetwerken in kaart te brengen – social network analysis – kom je er achter wie dat zijn.

Het tijdperk van de communicatieve organisatie

Wat is de betekenis van het nieuwe paradigma van de communicatieve organisatie voor interne communicatie? Een paradigma waarin het draait om het uitwisselen van kennis en ideeën en het verbinden van interne en externe belanghebbenden. Waarin het initiatief steeds meer bij medewerkers komt te liggen en al het andere dient ter ondersteuning. Waarin het ‘verkopen’ van de officiële lijn ineens hopeloos ouderwets aan doet. En waarin het monopolie op de waarheid niet meer bestaat.

In de communicatieve organisatie verschuift het accent van framing en distributie van beslissingen en beleid van bovenaf naar ondersteuning van dialoog en samenwerking. Het top management en de ‘rest’ van de organisatie op een lijn krijgen. Het vinden van ‘common ground’ tussen de verschillende functionele geledingen van de organisatie. En last but not least adequate communicatie op team-niveau, tussen managers en medewerkers en tussen teamleden onderling.

De IC-professional richt zich in dit nieuwe paradigma in essentie op twee doelen: het in goede banen leiden van organisatie-brede strategische dialoog en het scheppen van de voorwaarden voor een levendige en constructieve communicatiecultuur. Dat begint met een klimaat van openheid en vertrouwen, van participatie en dialoog en van supportiveness (dienstbaarheid).

Interne communicatie als gespreksleider en ‘facilitator’ van dialoog

De nieuwe IC-professional ziet zichzelf eerder als gespreksleider en ‘facilitator’ van organisatie-brede dialoog dan als woordvoerder of campagneleider. Dan gaat het niet meer (alleen) om het creëren van content en push-kanalen maar om het bouwen van een infrastructuur waarin informatie vrijelijk in alle richtingen kan stromen: omlaag maar vooral ook omhoog en zijwaarts.

Ook rollen als trusted advisor van het top management en dialoog-coach maken deel uit van dit plaatje. En dan is er nog de cruciale rol van ‘matchmaker’, die op de achtergrond helpt lijn management en support functies zoals HR en Finance op één lijn te krijgen, bijvoorbeeld met het oog op het creëren van een werkomgeving met herkenbare normen en waarden en een open communicatie-cultuur.

“Teach a man to fish and feed him for a lifetime”

Harde infrastructuur, zoals interne sociale media en feedback-kanalen, gaat hand in hand met zachte infrastructuur, met name een klimaat van openheid en vertrouwen waarin medewerkers het gevoel hebben dat hun bijdrage zinvol is en gewaardeerd wordt, en dat ze kunnen rekenen op de steun van leidinggevenden en collega’s.

Tot de zachte infrastructuur behoort ook een open communicatiecultuur waarin waarden als als oprecht luisteren, ontvankelijk zijn voor waarschuwingen van ‘onderaf’ en tegendraadse meningen, het aan de kaak stellen van onethisch en respectloos gedrag, zelf verantwoordelijkheid nemen voor het verkrijgen van relevante informatie centraal staan.

Kortom, indachtig het adagium ‘teach a man to fish and feed him for a lifetime’ gaan interne communicatie-professionals minder zelf ‘communiceren’ en zich meer toeleggen op het versterken van de communicatieve vaardigheden van de organisatie als geheel. Vanzelfsprekend is het verstandig daarbij niet al te ver voor de muziek uit te lopen. Het agenderen van open communicatie als nieuw paradigma is één ding, pas als het top management deze nieuwe identiteit omarmt, kunnen de zaden ervan ook vrucht gaan dragen.

Dit zijn mijn inzichten van drie jaar pionieren met de transitie van corporate communicatie naar corporate conversatie. Ik hoop dat je er nu of later iets aan hebt en stel je eventuele feedback, ingevingen en suggesties enorm op prijs.

 

  • Delen Op

Diensten

Meer verhalen